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來源：周浩宏觀研究

瑞士當(dāng)?shù)貢r間3月19日晚，瑞士第一大銀行瑞銀集團（UBS）宣布將以30億瑞士法郎的價格低價收購第二大銀行瑞士信貸（Credit Suisse），兩大全球知名銀行集團將兼并的消息一經(jīng)散播，立即成為了全球矚目的焦點。此次收購兼并的主要目的是避免瑞信危機帶來的流動性風(fēng)險進一步向全球蔓延，但收購只是第一步，如何解決瑞信的不良資產(chǎn)所帶來的經(jīng)營壓力、兩家大行業(yè)務(wù)如何重組等問題仍然橫亙在瑞銀面前。由此我們不禁聯(lián)想到多年前發(fā)生在德語區(qū)的另一宗銀行業(yè)并購案，同時也是德語區(qū)迄今為止最大的一宗銀行并購案：德累斯頓銀行收購案。

【資料圖】

德累斯頓銀行（Dresdner Bank AG）成立于1872年，總部位于德國的法蘭克福，現(xiàn)今被德國商業(yè)銀行吸收合并。德累斯頓銀行曾經(jīng)有過輝煌的過去，由一家地方性銀行逐步發(fā)展成德國最大的銀行之一，一度與德意志銀行（Deutsche Bank AG）、德國商業(yè)銀行（Commerzbank AG）并稱“德國三大銀行”，但在現(xiàn)代歐洲銀行業(yè)激烈競爭和金融危機頻發(fā)的環(huán)境下，幾經(jīng)沉浮，終究歸于落寞。

在上世紀(jì)90年代東西德實現(xiàn)統(tǒng)一后，德國的宏觀經(jīng)濟面表現(xiàn)不佳，整體經(jīng)濟增速明顯落后于其他主要發(fā)達經(jīng)濟體。因此，德國政府對眾多銀行進行了一系列的整合操作，以求增強德國銀行業(yè)于全球金融市場的競爭力，同時德國銀行業(yè)內(nèi)部競爭也日趨激烈。在此背景下，德累斯頓銀行尋求過與德意志銀行及德國商業(yè)銀行進行強強聯(lián)手，但均未成功。

2001年，謀求進軍銀行業(yè)、實現(xiàn)對市場全業(yè)務(wù)覆蓋的安聯(lián)保險集團（Allianz SE）找到了德累斯頓銀行，雙方一拍即合。7月，安聯(lián)保險以240億歐元收購了德累斯頓銀行的多數(shù)股份。雖然其成功完成了對德累斯頓銀行的收購，但由于當(dāng)時不景氣的宏觀經(jīng)濟環(huán)境，德累斯頓銀行所借貸的許多小公司紛紛破產(chǎn)，也讓安聯(lián)保險為此蒙受了極大損失。2002年德累斯頓銀行虧損達9.72億歐元，接近安聯(lián)保險總虧損的四成。安聯(lián)保險不得不用其自有資金去彌補德累斯頓銀行的經(jīng)營虧損，導(dǎo)致自有資本金下降，這對在當(dāng)時主營業(yè)務(wù)亦不太景氣的安聯(lián)保險來說無疑是雪上加霜，并進而引致了其信用等級被下調(diào)的嚴(yán)重后果。

2007-2008年次貸危機發(fā)生，全球金融機構(gòu)均受到了一定程度上的沖擊，德累斯頓銀行亦難獨善其身，財務(wù)狀況再度告急，成為安聯(lián)保險最沉重的“拖油瓶”。安聯(lián)保險2008年一季度業(yè)績顯示，凈利潤由2007年同期的32.4億歐元降至11.5億歐元，降幅達到65%，業(yè)績下降的主要原因在于，其為德累斯頓銀行資產(chǎn)支持證券減值8.45億歐元，至2008年上半年德累斯頓銀行虧損進一步增加至近10億歐元。多年來，安聯(lián)保險視德累斯頓銀行為一塊燙手山芋，金融危機下德累斯頓銀行的糟糕表現(xiàn)，終于堅定了安聯(lián)保險出售該銀行的決心。

2008年初開始，關(guān)于安聯(lián)保險將出售德累斯頓銀行的傳聞開始在市場上傳播，其后德資和中資相繼出場，展開對德累斯頓銀行的爭奪：

2008年3月，市場傳出中投公司欲全盤收購德累斯頓銀行的消息，但安聯(lián)保險董事會對其有分歧；

2008年6月，德累斯頓銀行和安聯(lián)保險代表開始評估德國商業(yè)銀行資產(chǎn)表，同時德國商業(yè)銀行獲得德累斯頓銀行敏感數(shù)據(jù)，雙方開始進行合并準(zhǔn)備工作；

2008年8月初，中國國家開發(fā)銀行表達了對收購德累斯頓銀行的興趣，并在要約中提出現(xiàn)金收購及減少裁員；

2008年8月31日，德國商業(yè)銀行在與中國國家開發(fā)銀行的收購競爭中勝出。德國商業(yè)銀行將以98億歐元的總金額收購德累斯頓銀行，收購分為兩步走，先于2008年收購51%的股權(quán)，再于次年收購剩余的49%股權(quán)；

2009年1月8日，德國政府通過金融市場穩(wěn)定基金（SoFFin）向德國商業(yè)銀行注資100億歐元，支撐其銀行資本基礎(chǔ)，進而支持其完成對德累斯頓銀行的收購。至此德國政府占據(jù)了德國商業(yè)銀行25%+1股的股票份額，此舉既完成了對德國商業(yè)銀行的事實國有化，又實現(xiàn)了對德累斯頓銀行的紓困和控制。

德國商業(yè)銀行收購德累斯頓銀行的交易，表面上看是正常的商業(yè)并購行為，實際上則是德國政府對銀行業(yè)進行國有化動作：首先通過金融市場穩(wěn)定基金（SoFFin）對德國商業(yè)銀行進行注資，完成對該銀行的事實國有化；同時通過國有化進程中的德國商業(yè)銀行，對德累斯頓銀行進行收購，實現(xiàn)了對其的間接控制。一來二去，德國政府成功將德國三大銀行中的兩家收歸國有。結(jié)合時代背景，2008年金融危機發(fā)生時，歐洲對銀行業(yè)的紓困措施，也多是采取國有化的方式，執(zhí)行方式相對審慎，德國政府亦不例外，此次成功收購亦推動德國在2009年4月通過了銀行強制國有化法案。

在德國商業(yè)銀行與德累斯頓銀行達成的收購協(xié)議中，詳盡地描述了雙方未來合作的規(guī)劃，包括：

減少本土分行數(shù)量，在德國本土，將德國商業(yè)銀行的820家分行及德累斯頓銀行的1,074家分行，初步裁撤至1,540家分行，未來進一步壓縮分行數(shù)量至1,200家；

進行大規(guī)模裁員，在保障社會福利條款的原則基礎(chǔ)上，裁減9,000個全日制工作崗位，包括2,500個國外分行崗位，計劃通過此舉節(jié)省50億歐元資金；

合并中小企業(yè)業(yè)務(wù)，兩家銀行在中小企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的銷售和后臺活動，將根據(jù)德國商業(yè)銀行的商業(yè)模式在一個品牌下進行合并及加強；

將德累斯頓銀行中歐和東歐業(yè)務(wù)并入德國商業(yè)銀行；

將德累斯頓銀行的商業(yè)房地產(chǎn)部門并入，成為德國商業(yè)銀行一個新的部門；

建立新的投資銀行部門，匯集兩家銀行面向資本市場的產(chǎn)品及資本市場活動，重點將放在企業(yè)融資、貸款產(chǎn)品、股票和固定收益業(yè)務(wù)；

將兩家銀行的財務(wù)活動合并到集團的管理平臺中，不再分配給特定部門。

成功完成收購后，德國商業(yè)銀行開始按計劃著手進行合并和重組工作，但很快他們便發(fā)現(xiàn)，事情并沒有那么簡單。德累斯頓銀行的“有毒資產(chǎn)”（不良資產(chǎn)）達到了490億歐元，在當(dāng)時金融危機的影響仍在持續(xù)的大環(huán)境下，這部分資產(chǎn)有可能會給德國商業(yè)銀行來較大的損失。同時，在執(zhí)行德累斯頓銀行裁員計劃的過程中，出現(xiàn)了賠償金支付不合理的情況，如支付給前董事長和CEO的離職補償金分別達到了750萬歐元和320萬歐元，與之形成鮮明對比的是收購方德國商業(yè)銀行整體降薪65%，董事會成員2008年合計年收入還不到100萬歐元。裁員過程中亦產(chǎn)生了許多訴訟糾紛，這些訴訟一直持續(xù)到了2014年，德國商業(yè)銀行與被裁員工之間互有勝負，一定程度上耗費了德國商業(yè)銀行較多精力和財力。

此外，德累斯頓銀行的管理層給收購者留下了一個經(jīng)營不善的“爛攤子”，據(jù)德國商業(yè)銀行2008年財報，德累斯頓銀行當(dāng)年的凈虧損達到了65.4億歐元，超過被收購價格的三分之二，這極大地拖累了德國商業(yè)銀行的財務(wù)狀況。德國商業(yè)銀行在收購動作前的2008上半年營運狀況持續(xù)向好，一、二季度均實現(xiàn)盈利，但其后受困于與德累斯頓銀行的整合，連續(xù)四個季度虧損，股價在此期間也遭受重挫，使其不得不在2008年11月和2009年1月兩次接受德國政府soFFin援助，直至2009年三季度才恢復(fù)盈利。

長期來看，德國商業(yè)銀行并購德累斯頓銀行并沒有起到預(yù)想中“1+1>2”的效果，而是拖累企業(yè)陷入了漫長的低谷期。德國商業(yè)銀行的盈利能力在并購前呈現(xiàn)逐年上升態(tài)勢，但在并購?fù)瓿珊笥碎L期處于不景氣狀態(tài)，ROE持續(xù)處于低位，而另一邊一級資本充足率在并購后連年上行。

這種現(xiàn)象我們可以解讀為，德累斯頓銀行給德國商業(yè)銀行帶來的大量有毒資產(chǎn)及其他風(fēng)險因素，致使德國商業(yè)銀行不得不進行資本補充以及其他防御措施以應(yīng)對風(fēng)險，這在很大程度上影響了企業(yè)盈利端的表現(xiàn)。

此次并購對德國商業(yè)銀行的不利影響也體現(xiàn)在資產(chǎn)規(guī)模方面，在正式完成收購德累斯頓銀行的2009年，企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模如預(yù)期般上升到了歷史最高，然而此后總資產(chǎn)持續(xù)縮量，從2013年至今已經(jīng)連續(xù)多年低于并購前的資產(chǎn)規(guī)模。

總結(jié)來講，金融機構(gòu)的兼并重組是難以一蹴而就的，是一個長期的過程，收購僅僅是邁出的第一步，更重要的是如何妥善地對資產(chǎn)進行處理，以及如何對業(yè)務(wù)進行合理的重組，一旦處理不當(dāng)，并購重組發(fā)起者或?qū)⑷缜拔乃v的安聯(lián)保險和德國商業(yè)銀行那樣引火燒身，自身經(jīng)營受到嚴(yán)重的影響。

在德累斯頓銀行收購案發(fā)生十年后，德國銀行業(yè)又準(zhǔn)備發(fā)起新一輪寡頭操作，這一次談判桌雙方分別為德國第一大銀行德意志銀行和上一個故事的主角德國商業(yè)銀行。

2019年3月17日，德國商業(yè)銀行在官網(wǎng)發(fā)布消息，稱與德意志銀行達成共識，圍繞潛在的合并計劃進行談判。如若成功，合并后的新銀行將成為歐元區(qū)第二大銀行，擁有1.8萬億歐元資產(chǎn)及1.4萬員工，同時將占據(jù)德國本土零售銀行業(yè)務(wù)的近兩成。此次合并談判也有德國政府撮合的因素在其中，由于昔日輝煌的德國銀行業(yè)在受到金融危機的打擊后逐漸弱勢，德國政府欲促成一家“巨無霸”銀行，以增強德國銀行的競爭力，從而有足夠?qū)嵙υ趪H市場同美、英等國大型銀行競爭。然而在談判進行一月有余后，兼并案最終以失敗而告終，市場認為原因有以下幾點：

裁員成本過高。彼時德意志銀行有約9.2萬員工，德國商業(yè)銀行有4.9萬員工，如果雙方合并，則需要進行約4萬人的裁員，但德國勞動法對此較為嚴(yán)苛，企業(yè)的裁員成本很高，支付裁員遣散費對公司來講是一個沉重的負擔(dān)；

兩家公司的商業(yè)模式和文化不同。德意志銀行的業(yè)務(wù)傾向更加全球化，且投資銀行業(yè)務(wù)占比較大；而德國商業(yè)銀行則更加專注于本土以及商業(yè)銀行業(yè)務(wù)；

重組成本較高。據(jù)彭博社引述知情人士透露，德意志銀行預(yù)計，收購德國商業(yè)銀行造成的客戶流失或造成15億歐元損失，而合并后的業(yè)務(wù)損失和重組成本或?qū)⑦_到27億歐元，上述損失是收購者較難接受的。

德意志銀行在談判開始前的2014-2018年，連續(xù)四年虧損，同時資產(chǎn)規(guī)模也大幅縮水，這種財務(wù)狀態(tài)下大概率埋藏有不少隱患，而另一邊德國商業(yè)銀行雖然說盈利能力沒有太突出，但經(jīng)營總體處于相對穩(wěn)定的狀態(tài)。聯(lián)系到此前兼并同樣經(jīng)營狀況不佳的德累斯頓銀行所帶來的一系列損失，德國商業(yè)銀行必然不想被再度拖下水，兼并未果是一個合理的結(jié)果。

德意志銀行在談判結(jié)束后的幾年里，資產(chǎn)規(guī)模止住了持續(xù)縮水的態(tài)勢，同時盈利能力亦有顯著的提高；另一邊德國商業(yè)銀行在這幾年資產(chǎn)規(guī)模及盈利能力整體上也逐步恢復(fù)，在今年的2月27日，德國商業(yè)銀行重新成為藍籌指數(shù)成分股DAX指數(shù)的成分股，而在2018年由于連年經(jīng)營不善，德國商業(yè)銀行曾被剔除出該指數(shù)。就此而言，在參考了此前兼并的經(jīng)驗教訓(xùn)后，兩家德國銀行尋求各自發(fā)展，可能是當(dāng)時最好的選擇。

05 新一輪“壓力測試”

近期，在硅谷銀行和瑞信銀行紛紛“爆雷”后，德意志銀行的CDS價格出現(xiàn)了明顯的上升，這讓投資者又回憶起幾年前德意志銀行風(fēng)雨飄搖的各種情形。歐洲銀行業(yè)的歷史事實上就是一部兼并收購的歷史，這背后不僅有金融危機等客觀因素，也有大企業(yè)的風(fēng)險承受能力往往更強這樣的行業(yè)因素。

回顧當(dāng)年的德國第二大和第三大銀行的合并案，我們會得到很多啟發(fā)。首先，大型金融機構(gòu)的合并是一個漫長的過程，“去杠桿”往往會持續(xù)很久，但核心是補充資本金，從這個角度而言，瑞信將AT1債券減值至零也是自救的重要一步；第二，監(jiān)管機構(gòu)會更傾向于快速處置已經(jīng)陷入危機的金融機構(gòu)，從歷史經(jīng)驗來看，拖拖拉拉并不利于解決問題，選擇“快刀斬亂麻”是更加實用的做法；第三，德國兩大銀行已經(jīng)逐步擺脫了上一輪金融危機的負面沖擊，也有相當(dāng)?shù)奶幹梦C的經(jīng)驗?？傮w而言，金融風(fēng)暴也是對歐洲金融體系長期改革的一次“壓力測試”。如果不能通過這一輪“壓力測試”，下一輪的銀行業(yè)改革也會隨之而至。

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